Viena iš priežasčių, paskatinusių diskusijas apie organizacinį atsparumą (angl. organizational resilience) dar iki COVID-19 pandemijos pradžios, yra įvairūs iššūkiai, su kuriais dažnai susiduria verslas. Pavyzdžiui, terorizmo grėsmės, ekonomikos recesija, masinė migracija, kibernetinės grėsmės, ilgalaikės sveikatos apsaugos sistemos problemos bei kiti socialinės-politinės ir ekonominės aplinkos sąlygoti pokyčiai. Kita priežastis siejama su naujų technologijų atsiradimu, pavyzdžiui, dirbtiniu intelektu, daiktų internetu bei žiedinės ekonomikos principų diegimu, kurie verslui sukuria ne tik naujas galimybes, bet ir potencialias grėsmes.
Be to, pramonės šakų globalizacija, produktų ir paslaugų pardavimas tarptautinėse rinkose, tiekimo grandinių fragmentacija reiškia, kad vis sunkiau užtikrinti kokybę, saugumą ir palaikyti tinkamus darbo standartus. Pastaruoju metu, diskutuojant apie galimo ekonominio nuosmukio grėsmes, o Pasaulio bankui prognozuojant giliausią globalią recesiją nuo Antrojo pasaulinio karo laikų, organizacinis atsparumas tampa strategine verslo išlikimo prielaida. Verslas turi turėti vidinių gebėjimų, leidžiančių tinkamai ne tik reaguoti į netikėtus įvykius, galinčius kelti grėsmę organizacijos išlikimui, bet ir juos tinkamai išnaudoti.
EBPO paskelbta politinių priemonių, skirtų mažoms įmonėms, apžvalga rodo, kad suprasdamos mažų įmonių reikšmę ekonomikai, įvairių šalių vyriausybės pirmiausia ėmėsi įgyvendinti įvairias paramos priemones ir ypač susitelkė į paramą trumpalaikiam įmonių likvidumui išlaikyti. Tačiau mažų įmonių vadovai ir verslininkai turi daugiau dėmesio skirti tam, kas formuoja verslo atsparumą, pavyzdžiui, lyderystei, pajamų lygio išlaikymui, organizavimui, finansams ir veiklos procesams. Jeigu pažeidžiamomis laikomos mažos ir vidutinės įmonės nesukūrė organizacinį atsparumą formuojančių gebėjimų iki COVID-19 pandemijos, dabar pats laikas imtis veiksmų, padėsiančių didinti atsparumą trumpalaikėje, vidutinės trukmės ir ilgalaikėje perspektyvose. Tam neabejotinai reikia organizacijų vadybos žinių ir nuolatinio mokymosi iš gerosios patirties.
Gerosios praktikos pavyzdžių, iliustruojančių, kaip tikslingai investuojama laiko ir pastangų į organizacinį atsparumą būta ir iki COVID-19 pandemijos. Pavyzdžiui, JAV veikiančiam šeimos knygų verslui Givens Books daug iššūkių kėlė sparti interneto plėtra ir elektroninių knygų atsiradimas. Tad vadovų tikslas buvo pasiūlyti tai, ko negali internetas, pavyzdžiui, smalsumą žadinančią ir mokymosi patirtis kuriančią fizinę vietą. Tuo tarpu įmonės „Facebook“ puslapis leidžia palaikyti santykius su organizacijomis, dirbančiomis su specialiųjų poreikių vaikais. Savo ruožtu tėvai ir vaikai gali apsilankyti internetiniame puslapyje ir sužinoti, kuris žaislas daugiau atliepia specialius vaikų poreikius. Be to, įmonė taiko inovatyvias žmogiškųjų išteklių praktikas, kurios leidžia surasti ir išlaikyti geriausius darbuotojus, orientuotus į klientų poreikius. Galiausiai, daug pastangų skiriama pirkėjų skatinimui pirkti iš vietos pardavėjų, nes tai ne tik ekonomiškai naudinga vietos bendruomenėms, bet ir leidžia palaikyti gerus bendruomeninius santykius.
Įdomių organizacinio atsparumo pavyzdžių galima pastebėti tarp didesnių įmonių. Pavyzdžiui, technologijų kompanijoje „Infosys“ organizacinis atsparumas suprantamas kaip „nuolatinis pasirengimas“ nenumatytiems įvykiais. Tad svarbiausiu dalyku laikomas darbuotojų gebėjimas greitai imtis lyderystės ir gauti visapusišką finansinę bei kitokią paramą, nelaukiant aukščiausių vadovų pritarimo. Australijos kompanijoje „Baiada“ organizacinis atsparumas suprantamas kaip gebėjimas greitai surasti reikiamus darbuotojus, galinčius įgyvendinti tam tikras užduotis. Tad stengiamasi sudaryti geras darbo sąlygas, investuoti į jų mokymą, skirti tinkamą atlygį ir reikalauti atskaitomybės. Puikių atvejų būta ir Lietuvoje. Pavyzdžiui, UPS įgaliotojo atstovo Lietuvoje UAB „Skubios siuntos“ vykdyta iniciatyva „Pasiskirk sau atlyginimą pats“, kuri padeda formuoti darbuotojus išlaikančią organizacinę kultūrą, nes pripažįstamas kiekvieno darbuotojo požiūris ir skatinamas savęs įvertinimas.
Pandemijos sukeltą nuosmukį pirmiausia pajuto Kinijos verslo įmonės. Tad jų patirtis rodo, kaip svarbu greitai išnaudoti skaitmenines technologijas, siūlyti sprendimus naujiems klientų poreikiams, kurti naujus verslo procesus ir praktikas ar ieškoti naujų komandinio darbo formų. Lietuvoje taip pat turime nemažai pavyzdžių, rodančių, kaip buvo išnaudotos naujos galimybės, pavyzdžiui, pereinama prie klientų aptarnavimo nuotoliniu būdu, elektroninės prekybos, naujų bendradarbiavimo formų tarp verslų, išaugus kai kurių paslaugų ar produktų paklausai, o ypač, susijusių su sveikatos apsauga.
Tad galima pateikti keletą rekomendacijų, padėsiančių sustiprinti organizacinį atsparumą, o ypač mažesnėse įmonėse. Mažų įmonių vadovams dažnai tenka vieniems priimti sudėtingus sprendimus, todėl reikėtų įsitraukti į įvairias bendraminčių bendruomenes, kur būtų galima mokytis iš kitų patirties arba ieškoti labiau patyrusio mentoriaus paramos ne tik iš verslo, bet ir akademinės bendruomenės.
Taip pat verta nuolat atnaujinti ne tik savo, bet ir darbuotojų žinias ir įgūdžius. Itin svarbu daugiau dėmesio skirti vadovų kompetencijų stiprinimui ir technologinių įgūdžių atnaujinimui, nes kaip rodo patirtis mažos įmonės nėra linkusios diegti naujų technologijų. Dėl šių priežasčių kai kurioms iš jų sunkiau sekėsi pereiti ir prie nuotolinio darbo. Taip pat reikėtų investuoti laiko ir pastangų, kuriant darnias komandas, aiškiai apibrėžti darbuotojų vaidmenis ir atsakomybes. Reikėtų nepamiršti atviros komunikacijos privalumų ir nevengti blogų naujienų. Skaidri ir sąžininga kasdienė komunikacija su darbuotojais bus įvertinta kur kas geriau nei uždarumas. Galiausiai, labai svarbu negailėti laiko ir pastangų ryšiams su vietos bendruomenėms palaikyti, nes akivaizdu, jog vietos bendruomenių parama verslui krizių laikotarpiu gali būti labai didelė.
Vilniaus Gedimino technikos universiteto Verslo vadybos fakulteto prof. Renata Korsakienė
