Приходилось ли вам слышать такую фразу от ваших коллег, руководителей, подчиненных? Сталкивались ли вы с этим явлением сами? В чем его причина и как разорвать порочный круг, чтобы наконец «успевать»? Сделай то — не знаю, что. Очень часто человек просто не умеет правильно организовать свою работу. Он берется за все дела сразу вместо того, чтобы распланировать их. Как правило, начиная работу, он открывает на компьютере сразу 8-10 окон. Если в офисе разрешен ICQ, то на рабочем столе ежеминутно «висят» еще 5-10 окон. При этом человек настраивает себя на то, что у него априори не может быть мало дел — их много всегда.
Главная проблема таких людей — это, как правило, неумение или нежелание делегировать полномочия. Сотрудник считает, что только он может выполнить ту или иную задачу. Порой он просто не хочет этого делать, поскольку боится, что кто-то сделает лучше него, или что он передаст какие-то свои знания, научит коллег чему-то. А бывает, что никаких особых секретов нет, но просто никто, кроме одного сотрудника, не занимается определенным вопросом, и все считают, что без этого сотрудника данный вопрос неразрешим. Например, начальники складов не любят делегировать полномочия, поскольку полагают, что если все будут знать, где что лежит, то зачем же тогда начальник склада? В итоге владелец бизнеса (или генеральный директор) оказывается заложником порочной системы, когда он не может сделать работу склада более эффективной, потому что начальник склада против, а если он уволится, «все полетит».
На самом деле такой подход крайне непродуктивен. Невозможно вечно скрывать что-то. А если и попытаться сделать это, то на карьере это едва ли скажется положительно. Можно убедить одну компанию в своей незаменимости, но внешний рынок в этом не убедишь. Тот же начальник склада, уйдя в другую компанию, сможет предъявить ей только следующее: «Я знал, где что лежит, без меня ни один кладовщик не мог заказ набрать». На это его потенциальный руководитель пожмет плечами и скажет: «Значит, у вас царил хаос, нам, наоборот, нужно, чтобы все было прозрачно, и каждый кладовщик знал, что ему делать».
Вторая проблема, которая играет не меньшую роль, — неспособность расставлять приоритеты и ставить задачи. Человек может писать два письма одновременно, и ему кажется, что это говорит о его высоких организаторских способностях. На деле же он только замедляет написание каждого из них. Или, например, руководитель дает задание таким образом, что сам толком не понимает, что должно получиться в результате. Или он поставил задачу, но не может проконтролировать ее выполнение. В итоге работа стоит на месте, иногда просто потому, что люди не понимают, что им делать и чего от них хотят. Четкие задачи, определенные сроки, внятное объяснение — вот лекарство от потери времени.
Что касается специализированных семинаров по тайм-менеджменту, то вряд ли их можно назвать хорошим решением проблемы: все принципы, которые на них подробно излагаются, легко можно свести к указанным выше пунктам.
Меня все хотят!
Однако неправильная организация собственного рабочего процесса — это еще не самая страшная вещь. Гораздо хуже, когда человек специально демонстрирует колоссальную занятость, когда ее нет, или создает ситуацию, при которой он выглядит очень занятым. Это вызвано желанием человека почувствовать свою значимость и показать ее другим. Обычно оно связано с теми или иными комплексами. Например, если у человека нет личной жизни, он может стараться подольше задерживать подчиненных, объясняя это «рабочей необходимостью». Выглядит это примерно так: «Я же задерживаюсь допоздна, а вам что мешает?». Разговоров о том, что рабочий день по плану должен быть 8-часовой, такие люди не любят: «У нас необходимость, и все тут! Не нравится — ищите другое место!».
А бывает и так, что они «снисходительно» относятся к другим, понимая, что не всем дано работать «за четверых» (семерых, десятерых и пр.). И те, кто нормально выполняют свою работу, но уходят вовремя, начинают чувствовать себя виноватыми: «Как же так, я ухожу, а он (она) остается тут еще на 5 часов». На самом деле причин для этого чувства вины нет, если сотрудник справляется с обязанностями. Но из-за поведения «трудоголика» в отделе возникает нездоровая атмосфера: люди начинают задумываться, могут ли они уходить вовремя, правильно ли поступают, не подводят ли организацию.
Трудоголики-имитаторы любят создавать проблемы — иногда себе, но чаще — другим. Они могут по 150 раз менять собственное задание, заставлять подчиненных переделывать все снова и снова, даже если в этом нет никакого смысла. Они всячески пытаются показать свою важность и не признают чужой авторитет (кроме разве что более высокого начальника). Подчиненный у них по умолчанию «дурак»: его обязательно нужно исправлять, наставлять, наводить на путь истинный. Умных людей такие начальники боятся, ведь те могут сделать все лучше и быстрее них. Поэтому, как правило, трудоголики-имитаторы судят не по результату, а по тому, сколько времени человек потратил на выполнение задания, а чаще всего просто по критерию «есть два мнения: одно — мое, второе — неправильное». Даже если сотрудник сразу сделал все хорошо, они начнут исправлять его, искать ошибки, которых нет, и в итоге сделают гораздо хуже, чем было изначально. Ведь их главная цель — продемонстрировать свою значимость, а не добиться лучшего результата для компании. Именно поэтому конкретных вещей (например, объективных показателей эффективности работы) они избегают. Их стихия — непрозрачность процессов, недомолвки, сплетни. Они любят напустить тумана, запутать коллег, создать в офисе хаос.
Трюки трудоголиков-имитаторов действуют, как правило, на слабовольных и низкоквалифицированных сотрудников, которые начинают считать, что «без Ивана Ивановича вода не освятится». А Ивану Ивановичу только того и надо. Он хочет руководить стадом овец, а не самостоятельными сотрудниками, и поэтому строит работу таким образом, чтобы все процессы упирались исключительно на него. В результате все несут каждую бумажку Ивану Ивановичу, тот эти бумажки складирует и «не успевает» их всех смотреть, анализировать, подписывать... «Меня все хотят!» — жалуется бедный Иван Иванович, и все ему сочувствуют: у него столько дел, всем он нужен, вполне понятно, что у него не хватает времени на всех, а без него ничего не будет. И вот бумажки лежат, дела стоят, а сотрудники сидят — ждут, когда Иван Иванович соизволит рассмотреть бумажку и «дать добро» или «завернуть». Сидят они так без толку часов по 10, потому что Иван Иванович всегда задерживается, «разгребая» уйму дел.
Никому невдомек, что цена такому руководителю — ломаный грош. Он сам построил рабочую схему таким образом, чтобы контролировать все и всех, а контролировать он ничего не умеет. Он понятия не имеет о том, что значит управление, делегирование полномочий, постановка задач. Ему главное, чтобы его «все хотели» и чтобы без его закорючки муха в офисе не пролетела. Такой руководитель приносит компании только вред: тормозит все процессы, демотивирует сотрудников.
К сожалению, найти подходящее лекарство от такого «трудоголизма» довольно сложно. Поддерживать навязываемую систему нельзя, если вы не хотите стать винтиком и забыть о карьере. Поэтому все зависит от возможностей борьбы с этим явлением. Если трудоголик-имитатор занимает очень высокую должность, то шансов немного. Если же над ним есть более здравомыслящие люди, то можно попытаться через них провести нормальную схему работы — в соответствии с конкретными показателями.
Натуральная лень
Однако не реже, чем приведенные примеры, встречается и гораздо более простое явление — обычная лень. Если в основе поведения человека лежит нежелание утруждать себя, то он непременно окажется в числе тех, кто никогда ничего не успевает. И это вполне естественно: трудно выполнять поставленные задачи в установленные сроки, если ты ими не занимаешься. Самые характерные признаки такого подхода заключаются в следующем.
- Первое, что делает сотрудник, придя в офис, не связано с его непосредственными обязанностями. Например, он сразу заходит на «Одноклассники», «В контакте» или другие развлекательные ресурсы. Он изначально настраивается на то, чтобы тратить на них время. Еще хуже, если он потом вообще не закрывает их, а просто сворачивает окна, когда рядом начальник. И вот на протяжении всего дня человек ведет два дела параллельно — работает и развлекается.
- Сотрудник боится взяться за работу: не знает, «с какой стороны подойти». И вот, пока он думает, с какого бока взяться, работа стоит. А он тем временем раскладывает пасьянс, «размышляет».
- Работник ничего не говорит, срывает сроки, а когда его спрашивают о результате, он заявляет, что не понял задания, или какой-то аспект задания, или еще чего-то не понял, что мешает ему это задание выполнять. Спрашивается: а чего ты молчишь тогда? Настоящий ответ начальник, конечно, никогда не услышит: «не хочу выполнять, поэтому и молчу, тяну время».
В этом случае необходимо давать сотруднику как можно более четкое и детальное объяснение заданий, контролировать его на каждом этапе и приучать к жесткому соблюдению графика. Ему нужно не только давать задания устно, но и обязательно дублировать их в письменной форме. Также желательно составлять конкретный план, в котором будут подробно описаны задачи и указаны сроки.
www.rabota.ru
